Ceo Stock Option E Di Capitale Rischio Incentivi

Una guida per il CEO Compensation. It s difficile da leggere le notizie di business senza incontrare rapporti circa gli stipendi, fx, e pacchetti di stock option assegnate ai dirigenti delle società quotate dare un senso dei numeri per valutare come le aziende stanno pagando il loro vertici isn t sempre facile sta lavorando compensi dei dirigenti in favore di investitori Qui ci sono alcune linee guida per il controllo di una società s di compensazione program. Risk e di rendimento Organi sociali, almeno in linea di principio, tenta di utilizzare contratti di compensazione per allineare le azioni dirigenti con successo aziendale il idea è che le prestazioni CEO fornisce valore per l'organizzazione paga per le prestazioni è il mantra maggior parte delle aziende usano quando cercano di spiegare il loro compenso plans. While tutti possono sostenere l'idea di pagare per le prestazioni, ciò implica che gli amministratori delegati assumono CEO di rischio fortune dovrebbe salire e cade con aziende fortune Quando siete alla ricerca di una società s programma di compensazione, si s la pena di verificare per vedere quanto i dirigenti del palo hanno in consegna della merce per gli investitori Sia s un'occhiata a come le diverse forme di compensazione messo ricompensa un CEO s a rischio se la prestazione è scarsa per ulteriori informazioni su questo, check out Valutare salari dei dirigenti Compensi Base Cash In questi giorni, è s comune per gli amministratori delegati di ricevere gli stipendi di base ben oltre 1 milione In altre parole, l'amministratore delegato ottiene un premio fantastico quando la società fa bene, ma riceve comunque il premio quando l'azienda fa male da soli, i grandi stipendi di base offrono pochi incentivi per i dirigenti a lavorare di più e rendere intelligenti decisions. fxes Essere attenti a premi in molti casi, un fx annuale non è altro che un salario base di mascherare un amministratore delegato con uno stipendio di 1 milione può anche ricevere un fx di 700.000 Se uno qualsiasi di quel fx, dicono 500.000, non varia con le prestazioni, quindi vero stipendio CEO s è 1 5 million. fxes che variano con le prestazioni sono un'altra questione E 's difficile discutere con l'idea che gli amministratori delegati che sanno ll essere ricompensati per le prestazioni tendono a eseguire a un più alto livello di CEO hanno un incentivo a lavorare hard. Performance può essere misurato da un qualsiasi numero di cose, come profitti o la crescita dei ricavi, utile sul azioni o quote di apprezzamento del prezzo, ma utilizzando semplici misure per determinare retribuzione adeguata per le prestazioni può essere difficile metriche finanziarie e gli utili annuali prezzo delle azioni non sono sempre una buona misura di come un dirigente sta facendo il suo oi suoi dirigenti di lavoro possono ottenere ingiustamente penalizzati per one eventi di tempo e scelte difficili che potrebbero compromettere le prestazioni o causare reazioni negative del mercato e 's fino al consiglio di amministrazione per creare un insieme equilibrato di misure per giudicare l'efficacia del CEO s Scopri di più su giudicare le prestazioni di un amministratore delegato s nella valutazione dell'azienda s opzioni Management. Stock aziende tromba stock option come il modo per collegare i dirigenti interessi finanziari con gli azionisti interests. But opzioni sono ben lungi dall'essere perfetto, infatti, con le opzioni, il rischio può ottenere gravemente distorta Quando le azioni salgono in termini di valore, i dirigenti possono fare una fortuna da opzioni - ma quando cadono, gli investitori perdono fuori mentre i dirigenti non sono peggio di prima, infatti, alcune aziende lasciano dirigenti scambiano azioni di opzione vecchio per il nuovo, azioni a basso prezzo quando le azioni della società s cadono in value. Worse ancora, l'incentivo a mantenere l'automobilismo prezzo delle azioni verso l'alto in modo che le opzioni resteranno in-the-money incoraggia i dirigenti di concentrarsi esclusivamente sul prossimo trimestre e ignorare gli azionisti più interessi a lungo termine le opzioni possono anche pronta top manager di manipolare i numeri per assicurarsi che gli obiettivi a breve termine sono incontrato che difficilmente rafforza il legame tra amministratori delegati e gli studi accademici shareholders. Stock proprietà comune dire che il possesso di azioni è il driver più importante prestazioni Così, in un modo per gli amministratori delegati di veramente hanno i loro interessi legato con gli azionisti è per loro di azioni proprie, non le opzioni Idealmente , che coinvolge dando dirigenti fx a condizione che usano il denaro per acquistare azioni Face it dirigenti agire più come proprietari quando hanno una partecipazione nel business Se state chiedendo circa la differenza in azioni, controlla i nostri azioni Basics Tutorial. Finding i numeri che possono trovare tutta una serie di informazioni su una società s programma di compensazione nel suo deposito di regolamentazione Modulo DEF 14A, depositata presso la Securities and Exchange Commission fornisce tabelle riassuntive di compensazione per il CEO di una società s ed altre più alto pagato executives. When valutare la lo stipendio base e fx annuale, gli investitori piace vedere le aziende attribuiscono un pezzo più grande di compensazione come fx piuttosto che stipendio di base il DEF 14A dovrebbe offrire una spiegazione del modo in cui il fx è determinato e quale forma il premio prende, se contanti, opzioni, o azioni. Information nelle aziende CEO di stock option si possono trovare anche nelle tabelle di sintesi la forma rivela la frequenza di stock option e la quantità di riconoscimenti ricevuti da dirigenti nel corso dell'anno si rivela anche re-pricing del magazzino opzioni molto proxy statement è dove è possibile individuare i numeri sul dirigenti proprietà effettiva della società, ma non ignorare la tabella s note che accompagnano vi si possono scoprire quante di queste azioni l'esecutivo in realtà possiede e quanti sono opzioni non esercitate Anche in questo caso, si s rassicurante per trovare dirigenti con abbondanza di magazzino ownership. Conclusion Valutare compensazione CEO è un po 'di magia nera Interpretare la t isn numeri terribilmente semplice Tutti gli stessi, s prezioso per gli investitori di ottenere un senso di come i programmi di compensazione possono creare incentivi - o disincentivi - per top manager a lavoro nell'interesse del tasso di interesse shareholders. The al quale un istituto di deposito presta fondi mantenuti presso la Federal Reserve ad un altro depositario institution.1 una misura statistica della dispersione dei rendimenti per un determinato titolo o di un indice di mercato volatilità può essere sia measured. An atto del Congresso degli Stati Uniti ha approvato nel 1933 la legge sulle banche, che proibiva alle banche commerciali di partecipare al libro paga investment. Nonfarm si riferisce a qualsiasi lavoro al di fuori delle aziende agricole, abitazioni private e il settore no-profit l'US Bureau of Labor. The sigla valuta o simbolo di valuta per l'INR rupia indiana, la valuta indiana la rupia è costituito da 1.An offerta iniziale delle attività di una società fallita s da un acquirente interessato scelto dalla società fallita da un pool di bidders. CEO stock Option e incentivi azionari di rischio. ci prova l'ipotesi che gli effetti di incentivazione rischio di CEO stock grant option motivare i manager a prendere più rischi di quanto sarebbe altrimenti Utilizzando un campione di fusioni documentiamo che il rapporto di post-varianza magazzino ritorno al pre-fusione è positivamente correlata alla effetto di incentivazione rischio di compensazione CEO di stock option, ma questo rapporto è condizionato sulla dimensione d'impresa, con la dimensione delle imprese che ha un effetto moderatore sul effetto di incentivazione rischio di stock option Utilizzando una serie temporale più ampio campione trasversale di imprese troviamo una forte relazione positiva tra CEO incentivo al rischio insiti nei piani di stock option e la conseguente volatilità dei rendimenti azionari Come nel caso del campione di fusione, questo rapporto è più forte per le piccole imprese Copyright Blackwell Publishers Ltd, 2006.If si verificano problemi durante il download di un file, controllare se avete la applicazione corretta per prenderne visione prima In caso di ulteriori problemi di leggere le Idee Assistenza pagina noti che questi file non sono sul sito IDEE si prega di essere paziente, come i file possono essere large. As l'accesso a questo documento è limitato, si consiglia di guardare per una diversa versione in fase di ricerca correlati più avanti o la ricerca di una diversa versione di it. Article fornito da Wiley Blackwell nella sua rivista ufficiale di carte Finanza more. New da email. Subscribe di nuove aggiunte ai profili RePEc. Author registration. Public per classifiche Economia researchers. Various di ricerca in Economia relative fields. Who era uno studente di chi, utilizzando RePEc. RePEc Biblio. Curated articoli documenti su vari economia topics. Upload la carta ad essere quotata RePEc e IDEAS. Blog aggregatore per la ricerca economia. i casi di plagio in Economics. Job mercato Papers. RePEc serie documento di lavoro dedicate al lavoro market. Fantasy League. Pretend si è alla guida di un economia department. Services dalle StL Fed. Data, la ricerca, le applicazioni più dalla St Louis Incentivi Fed. CEO 's non è quanto si paga, ma How. The arrivo della primavera significa ancora un altro giro nel dibattito nazionale sulla remunerazione dei dirigenti Presto la stampa economica si tromba risposte alle domande si chiede ogni anno Chi erano i CEO più pagati Come molti dirigenti reso più di un milione di dollari che ha ricevuto il più grande solleva esponenti politici, leader sindacali e attivisti dei consumatori emetterà denunce ormai familiari di salari dei dirigenti e sollecitare che gli amministratori frenare alto livello di retribuzione nell'interesse di equità sociale e di statista. i critici hanno sbagliato ci sono seri problemi con compensazione CEO, ma eccessiva paga non è il più grande problema l'attenzione incessante su quanto gli amministratori delegati sono pagati distoglie l'attenzione dell'opinione pubblica dal problema reale come i CEO sono pagati in società detenute più pubblicamente, la compensazione di top manager è virtualmente indipendente della performance in media, l'America corporativa paga i suoi leader più importanti come burocrati C'è da stupirsi allora che tanti amministratori delegati si comportano come burocrati piuttosto che gli imprenditori di valore che massimizza le aziende hanno bisogno di migliorare la loro posizione nel mondo markets. We di recente completato un'analisi approfondita statistica dei compensi dei dirigenti nostro studio comprende dati sulle migliaia di amministratori delegati che attraversano cinque decadi Il campione di base è costituito da informazioni su stipendi e fx per 2.505 CEO in 1.400 aziende quotate in borsa dal 1974 al 1988 abbiamo anche raccolto dati su stock option e il possesso di azioni per gli amministratori delegati delle 430 più grandi società quotate in borsa nel 1988 a Inoltre, ha attirato su dati di compensazione per i dirigenti a più di 700 aziende pubbliche per il periodo 1934 attraverso l'analisi 1938.Our ci porta a conclusioni che sono in contrasto con la prevalente saggezza CEO compensation. Despite i titoli, i top manager non ricevono stipendi da record e fx stipendi e fx sono aumentati nel corso degli ultimi 15 anni, ma i livelli retributivi del CEO stanno solo ora avvicinando al punto in cui erano 50 anni fa, durante il periodo 1934 attraverso 1938, per esempio, lo stipendio medio e fx per gli amministratori delegati delle aziende leader sul New York Stock Exchange è stato 882.000 nel 1988 dollari per il periodo dal 1982 al 1988, lo stipendio medio e fx per gli amministratori delegati di società comparabili è stato cambiamenti 843,000.Annual in esecutivo la compensazione non riflettono i cambiamenti nella performance aziendale nostra analisi statistica ha posto una domanda semplice ma importante per ogni 1.000 variazione del valore di mercato di una società, quanto fa la ricchezza di tale società s CEO modificare la risposta varia ampiamente in tutto il nostro campione 1400-azienda ma per il direttore generale mediana delle 250 più grandi aziende, un cambiamento 1.000 in valore aziendale corrisponde a un cambiamento di appena 6 7 centesimi di stipendio e fx più di due anni di contabilità per tutte le fonti monetarie di incentivi CEO di stipendio e fx, stock options, azioni possedute , e la probabilità che cambia di licenziamento un cambiamento 1.000 in valore aziendale corrisponde a un cambiamento di compensazione CEO di appena 2 59pensation per gli amministratori delegati c'è più variabile di compensazione per orari e stipendiati dipendenti in media, gli amministratori delegati ricevono circa 50 di loro paga base nel sotto forma di fx Eppure questi fx don t generano grandi fluttuazioni CEO di compensazione un confronto delle variazioni salariali aggiustati per l'inflazione annui per gli amministratori delegati dal 1975 al 1988 e pagare cambiamenti per 20.000 lavoratori selezionati a caso oraria e stipendiati mostra distribuzioni molto simili, inoltre, una percentuale molto più bassa dei CEO ha preso tagli salariali reali in questo periodo che ha fatto per quanto riguarda la produzione workers. With a pagare per le prestazioni, la compensazione CEO sta peggiorando invece di migliorare il più potente legame tra la ricchezza degli azionisti e la ricchezza esecutivo è diretta magazzino di proprietà dal CEO Eppure CEO magazzino di proprietà per le grandi aziende pubbliche misurati come percentuale del totale delle azioni in circolazione era dieci volte maggiore nel 1930 rispetto al 1980, anche nel corso degli ultimi 15 anni, le aziende CEO in percentuale del valore aziendale hanno la politica declinedpensation è uno dei fattori più importanti in un organizzazione s successo Non solo forma come dirigenti di alto comportarsi, ma aiuta anche a determinare quali tipi di dirigenti un'organizzazione attrae Questo è ciò che rende le proteste vocali oltre CEO pagare così dannoso puntando la loro protesta a livelli di compensazione, ospiti non invitati, ma influenti al tavolo delle trattative gestionale del business stampa, sindacati, esponenti politici intimidire i membri del consiglio e vincolare i tipi di contratti che sono scritte tra manager e azionisti Come risultato della pressione pubblica, gli amministratori diventano restii a premiare gli amministratori delegati con guadagni finanziari consistenti e quindi altamente visibili per prestazioni superiori Naturalmente, diventano anche riluttanti a imporre sanzioni pecuniarie significative per scarso rendimento l'effetto a lungo termine di questo orientamento avversi al rischio è quello di erodere il rapporto tra retribuzione e performance e radicare burocratica systems. Are compenso abbiamo sostenendo che gli amministratori delegati sono sottopagati Se per questo intendiamo livelli medio sarebbe di CEO pagano essere più alto se il rapporto tra retribuzione e performance erano più forti la risposta è sì più aggressiva pay-per-performance dei sistemi e una maggiore probabilità di licenziamento per scarso rendimento produrrebbe un risarcimento nettamente inferiore per meno di talento manager Nel corso del tempo, questi manager sarebbero stati sostituiti da dirigenti più capaci e più altamente motivati ​​che sarebbe, in media, prestazioni migliori e guadagnare più elevati livelli di retribuzione manager esistenti avrebbero maggiori incentivi per trovare modi creativi per migliorare le prestazioni aziendali e la loro retribuzione sarebbe salire aumenta man mano well. These in compenso guidati da un miglioramento delle prestazioni di business non rappresenterebbe un trasferimento di ricchezza dagli azionisti ai dirigenti Piuttosto, essi avrebbero premiare i manager per l'aumento del successo favorito da una maggiore assunzione di rischi, lo sforzo e la capacità pagamento CEO migliore sarebbe alla fine significherebbe pagando il CEO media di più perché la posta in gioco è così alta, il potenziale di incremento delle performance aziendali e le potenziali guadagni per gli azionisti sono misure di compensazione great. How Up. Shareholders si affidano a CEO ad adottare politiche che massimizzano il valore delle loro azioni come gli altri esseri umani , tuttavia, gli amministratori delegati tendono a impegnarsi in attività che aumentano il proprio benessere Uno dei ruoli più critici del consiglio di Amministrazione è di creare incentivi che lo rendono nel migliore interesse del CEO s di fare ciò che s nella azionisti migliore interesse Concettualmente questa non è una sfida difficile, una combinazione di tre criteri fondamentali creerà incentivi monetari giusti per gli amministratori delegati di massimizzare il valore delle loro schede companies.1 può richiedere che gli amministratori delegati diventano proprietari sostanziali degli stipendi società stock.2, fx e stock options ci riesce essere strutturato in modo da fornire grandi ricompense per prestazioni superiori e grandi pene per performance.3 poveri La minaccia di licenziamento per scarso rendimento può essere fatta real. Unfortunately, come i nostri documenti di studio, le realtà di remunerazione dei dirigenti sono in contrasto con questi principi La nostra analisi statistica parte dalla maggior parte degli studi di remunerazione dei dirigenti differenza delle indagini annuali della stampa economica, per esempio, non ci concentriamo sui livelli di compensazione in denaro o compensazione contanti più piani di stock option di quest'anno s esercitato invece, applichiamo l'analisi di regressione a 15 anni di valore di dati e di stima come i cambiamenti nella performance aziendali riguardano la compensazione CEO e della ricchezza nel tutte dimensions. We rilevanti porsi le seguenti domande come fa un cambiamento nelle prestazioni influiscono compensazione in denaro corrente, definiti come evoluzione dello stipendio e fx in due anni qual è l'effetto ricchezza il valore attuale di tali evoluzione dello stipendio e fx che modo un cambiamento nella performance aziendale influenzano la probabilità del CEO essere respinto, e qual è l'impatto finanziario di questa nuova probabilità licenziamento Infine, come fa un cambiamento nelle prestazioni delle imprese influisce sul valore della stock option CEO e azioni, se il CEO esercitato le opzioni o vendute le azioni per una discussione della nostra metodologia, vedere l'inserto, come si stima Pay per Performance. How Stimiamo Pay per l'analisi Performance. Our basa principalmente su due fonti dei dati annuali rilevazioni di remunerazione dei dirigenti pubblicati sulla rivista Forbes dal 1975 al 1988 e standard Poor s Compustat file Il campione di base include informazioni su 2.505 amministratori delegati di 1.400 aziende abbiamo stimato pay-per-performance sensibilità per ogni amministratore delegato utilizzando una varietà di tecniche statistiche I reperti riportato nella tabella lo Stato debole di Pay for performance rappresentano la mediana e mezzo a 50 amministratori delegati in un campione dei 250 più grandi companies. Perhaps il modo migliore per illustrare la nostra metodologia è quello di rivedere pay-per-performance calcoli per un solo amministratore delegato per esempio , David H Murdock di Castello Cooke, Inc che supera la nostra lista di amministratori delegati di grandi società con i migliori incentivi per ogni elemento del risarcimento Mr Murdock s, abbiamo stimato risposte alla stessa domanda che modo questo cambia elemento di compensazione in risposta ad una variazione di 1.000 del valore aziendale, come misurato dal annuale apprezzamento prezzo delle azioni e dividends. Two-Esercizio Variazioni di stipendio e fx Abbiamo usato almeno una regressione quadrati per calcolare il rapporto tra la variazione del dollaro di stipendio e fx e il cambio dollaro ricchezza degli azionisti per tutte le aziende con almeno sette anni di dati di pay-change dal 1975 al 1988 si stima una singola sensibilità pay-per-performance per ogni azienda, quindi le nostre stime per il Castello di Cooke utilizzare i dati su entrambi Murdock e il suo predecessore Donald Kirchhoff non abbiamo usato i dati su tre altri ex CEO Robert Cook, Ian Wilson, e Henry Clark, jr perché ciascuno è stato amministratore delegato per meno di due anni e non potevano quindi calcolare paga cambia L'equazione di regressione utilizza le prestazioni dello scorso anno s, oltre a prestazioni di quest'anno s come esplicativo variabili Il risultato è stato. cambiamento di stipendio e fx 32.300 000.986 variazione di ricchezza degli azionisti di quest'anno s 000.219 cambiamento dello scorso anno s sensibilità azionista wealth. The pay-per-performance è definito come il coefficiente di pendenza stimato nella equazione di regressione Per questa regressione, la somma dei circa coefficienti implica che ogni 1.000 aumento della ricchezza degli azionisti Castello Cooke corrisponde ad un aumento di 98 6 centesimi di stipendio di quest'anno s e fx per Murdock, e una diminuzione di 21 9 centesimi di stipendio e fx del prossimo anno s Così il previsto aumento totale di stipendio e fx più di due anni è di 77 centesimi per 1.000 cambiamento value. we stimati 430 regressioni distinte come quello per Murdock, dopo aver eliminato 740 aziende a causa di informazioni incomplete e le 230 aziende che non erano più nel campione nel 1988 il modello di t-statistiche per i singoli regressioni implica che i coefficienti medi di pay-prestazioni sono positivi e statisticamente diversa da zero a livelli di confidenza superiori 99.Pay-Related ricchezza La stima di 77 centesimi è una misura accurata di come David Murdock s e Donald Kirchhoff s stipendio e il cambiamento fx a causa di un cambiamento 1.000 in valore per gli azionisti, ma sottovaluta la variazione del loro patrimonio Poiché parte del cambiamento è permanente, si guadagnano per il resto della loro carriera Inoltre, Murdock e Kirchhoff ha ricevuto altri redditi come fringe benefits e profitti da piani di performance a lungo termine si misura il cambiamento nella loro ricchezza totale come il valore attuale della componente permanente della variazione di compensazione e degli altri proventi per la year. To stimare la variazione di ricchezza, facciamo tre ipotesi 1 tutte le modifiche di stipendio e fx sono permanenti, mentre le altre forme di retribuzione sono transitori 2 il CEO riceve il cambiamento di stipendio e fx fino a 66 anni e 3 l'aumento salariale di 66 anni è scontato al tasso di interesse reale del 3 l'equazione di regressione risultante per Castello Cooke, sulla base di questi presupposti, è. altro valore attuale reddito del cambiamento di stipendio e fx 150.000 00310 cambiamento nella ricchezza degli azionisti di quest'anno s 00060 cambiamento nel azionisti dello scorso anno s wealth. The somma dei coefficienti stimati in questa regressione implica che la ricchezza Murdock s e Kirchhoff s come conseguenza di cambiamenti di stipendio e fx cambia una media di 3 70 per ogni 1.000 variazione del valore di mercato di Castle opzioni Cooke. Stock le stock option sono una componente sempre più importante di pacchetti di remunerazione dei dirigenti, e il loro valore si riferisce direttamente alle variazioni di prezzo delle azioni, tuttavia, in possesso di un stock option non prevede gli stessi incentivi come possedere una quota di azioni una distinzione a volte trascurato da professionisti compensazione per esempio, i premi di partecipazione azionaria sia apprezzamento e dividendi, mentre le opzioni premio solo appreciation. Moreover, il valore di un'opzione modifiche da meno 1 quando le variazioni di prezzo delle azioni da 1 Quanto meno dipende da fattori quali i tassi di interesse, i dividendi, e se l'opzione è in o out of the money i nostri risultati delle simulazioni mostrano che 60 centesimi è una buona approssimazione della variazione del valore di a opzioni - la-soldi per una società con un dividend yield medio campione di 5 Questo vale per una gamma ragionevole di scadenze, varianza dei rendimenti azionari, e rates. We interesse raccolto i dati sul totale stock option detenute da ciascuno degli amministratori delegati di esempio dalla dichiarazioni delega rilasciata in anticipo della società s 1989 riunione annuale Purtroppo, opzioni in circolazione non sono sempre riportati sulle dichiarazioni del proxy Così abbiamo stimato Murdock s opzioni in essere opzioni assegnate nel 1988 50 mila parti più opzioni esercitabili entro 60 giorni 300.000 azioni Castello Cooke avuto 59 3 milioni di azioni in circolazione 1.000 variazione ricchezza degli azionisti corrisponde al seguente variazione del valore di Murdock s options. Thus Murdock s di opzione relativi cambiamenti di ricchezza da 3 54 per ogni 1.000 cambiamento nella ricchezza degli azionisti Questa stima sottovaluta la variazione del valore del suo opzioni nella misura in cui egli detiene opzioni assegnate prima del 1988 che non sono esercitabili entro 60 giorni inoltre abbiamo sottovalutare il cambiamento opzione di valore se le sue opzioni in circolazione sono in denaro, mentre noi sopravvalutare la modifica del valore di out-of-the-money incentivi options. Dismissal La minaccia di essere licenziato per scarso rendimento fornisce incentivi monetari e non monetari per gli amministratori delegati di massimizzare il valore Stimiamo gli incentivi finanziari connessi con il licenziamento attraverso un processo in quattro fasi: dapprima, utilizzando tecniche di regressione logistica non lineari sul nostro 1974 al 1988 campione di 2.505 amministratori delegati, si stima la probabilità che un amministratore delegato lascerà il lavoro in funzione del settore, dimensioni dell'azienda, l'età CEO, performance di mercato-relativa, e ritardato seconda performance di mercato-relativa, calcoliamo stime puntuali della partenza probabilità quando l'azienda guadagna il tasso di rendimento di mercato per due anni rispetto a quando l'azienda realizza quota-prezzo restituisce 50 al di sotto del mercato in due anni consecutivi in ​​terzo luogo, moltiplichiamo la differenza in queste due probabilità di licenziamento da parte del valore attualizzato del potenziale CEO s perdita del salario, partendo dal presupposto che il CEO avrebbe ricevuto lo stipendio attuale fino 66 anni, e, se respinto, non funziona di nuovo quarto luogo, si calcola la sensibilità prestazioni licenziamento dividendo potenziale perdita di ricchezza il CEO s dalla perdita azionisti associati a guadagnare 50 sotto ritorna - Market per caso due years. In Murdock s, la probabilità che un CEO 65 anni, in una società piccolo-che-media-dimensione lascia il suo lavoro è 20 7 negli anni in cui l'azienda guadagna il rendimento di mercato e 23 9 quando la sua azienda guadagna 50 al di sotto del rendimento di mercato per due anni consecutivi la probabilità che Murdock sarà licenziati o incoraggiati a lasciare per scarso rendimento è 3 2 Murdock s perdita di licenziamento relativo è il suo 1 5 milioni di 1988 paga moltiplicato per la differenza di fatturato-probabilità , o circa 48.000 Se Murdock fosse stato più giovane di 65 anni, avremmo calcolato il valore attuale della sua paga 1988 fino a raggiungere 66 Castello Cooke azionisti, d'altra parte, avrebbe perso circa 1 25 miliardi del loro 1 67 miliardi del patrimonio netto da due anni consecutivi di prestazioni 50 sotto-mercato così Murdock s potenziale perdita di ricchezza è di circa 3 a 8 centesimi per 1.000 perso da shareholders. It è importante notare che mentre le nostre stime di altre fonti CEO di incentivazione utilizzano i dati per società l'individuo CEO s, le nostre stime di sensibilità prestazioni CEO-licenziamento si basano su tutto il campione è generalmente impossibile fare stime specifiche dell'azienda degli effetti ricchezza di un licenziamento threats. Stock proprietà la componente più importante di incentivi CEO è anche il più facile da misurare a partire dal marzo del 1989, Murdock tenuto direttamente 13.203,932 mila parti di Castello Cooke Inoltre, i suoi figli detengono 80,870 azioni di trust tutto sommato, la sua famiglia detiene 13,284,802 azioni, o 22 42 di Castello Cooke s eccezionale rifornire il proprio incentivi totali azionari correlati sono più o meno 224 24 per 1.000 cambiamento mercato value. Putting tutto insieme David Murdock s sensibilità totale pay-per-performance è semplicemente la somma delle sensibilità di ciascun elemento di compensazione, o 231 53 per 1.000 variazione di valore per gli azionisti Questo rende Murdock il CEO con i migliori incentivi nel 250 grande tavolo companies. The Lo Stato debole di Pay for performance fornisce una revisione dettagliata dei nostri principali risultati di un sottocampione dei CEO nelle 250 più grandi società quotate in borsa insieme, questi amministratori delegati correre aziende che generano un fatturato di oltre 2 2 trilioni e impiegano più oltre 14 milioni di persone i risultati sono sia sorprendente e preoccupante a 1.000 variazione del valore di mercato corporate definito come quota di apprezzamento del prezzo più i dividendi corrisponde ad un cambiamento di due anni nel CEO di stipendio e fx di meno di un centesimo gli effetti a lungo termine di questo cambiamento aggiungere meno di 45 centesimi per la ricchezza del CEO s a 1.000 variazione del valore aziendale si traduce in una variazione mediana stimata di un nichel in ricchezza CEO influenzando le prospettive di congedo alla mediana, stock options aggiungere un altro 58 centesimi vale la pena di incentivi, infine, il valore di azioni possedute dai cambiamenti CEO mediano di 66 centesimi per ogni 1.000 incremento del valore aziendale tutto sommato, per l'esecutivo mediana in questo sottocampione, un cambiamento 1.000 in performance aziendale si traduce in un cambiamento 2 59 della ricchezza CEO la tabella riporta anche le stime per gli amministratori delegati ai limiti inferiore e superiore di mezzo due quartili dei deboli Stato sample. The di Pay for performance Nota i singoli componenti mediana non aggiungono alla variazione complessiva mediana di ricchezza CEO dal somme di mediane non in generali, uguale al mediano di sums. This grado di pay-per-performance sensibilità per la compensazione in denaro non crea incentivi adeguati per i dirigenti di massimizzare il valore aziendale consideri un leader aziendale il cui piano strategico creativo aumenta di una società s valore di mercato di 100 milioni di sulla base di questo studio, la CEO mediano può aspettare un aumento di due anni di stipendio e fx di 6.700 difficilmente un premio significativo per tale prestazione eccezionale la sua ricchezza di vita aumenterebbe di 260.000 meno di 4 del valore attuale delle partecipazioni del CEO mediana s e restanti pagamenti vita di stipendio e fx 1.Or considerare invece un amministratore delegato che fa un dispendioso nuovi aeromobili investimenti per la flotta esecutivo, per esempio, o una sculacciata Oltre all'edificio sede che lo avvantaggia, ma diminuisce il valore di mercato della società da 10 milioni la ricchezza totale della CEO, se è rappresentativo del nostro campione, si ridurrà solo da 25.900 a seguito di questo investimento sbagliata non tanto di un disincentivo per qualcuno che guadagna in media 20.000 al modo week. One di esplorare le realtà di compensazione CEO è quello di confrontare le attuali pratiche con i tre principi che abbiamo delineato in precedenza Let s loro un indirizzo alla time. CEOs dovrebbe possedere notevoli quantità di azioni della società il più potente legame tra la ricchezza degli azionisti e la ricchezza esecutivo è proprietà diretta di azioni da parte del CEO maggior parte dei commentatori guardano CEO possesso di azioni da uno dei due punti di vista il valore in dollari delle aziende del CEO s o il valore delle sue azioni in percentuale del compenso in denaro annuale, ma quando si cerca di capire le conseguenze di incentivazione di azioni di proprietà, nessuna di queste misure conta per gran Ciò che conta davvero è il percentuale della società s azioni in circolazione il CEO possiede controllando una percentuale significativa del capitale totale aziendale, dirigenti sperimentano un effetto diretto e potente feedback da cambiamenti nel mercato value. Think ancora circa il CEO aggiungendo getti alla flotta aziendale lo stock-correlato effetto valutazioni di questo investimento di valore distruggendo circa 6.600 è piccolo perché questo esecutivo è tipico del nostro campione, in cui i controlli CEO mediana solo 066 della società s azioni in circolazione, inoltre, questa perdita di ricchezza di circa due giorni paghi per il CEO medio in un top-250 azienda è la stessa sia che lo stock-holding rappresentano una grande o piccola frazione del totale wealth. But CEO s se questo CEO svolge azioni della società paragonabile, per esempio, la partecipazione Warren Buffett s in conglomerato Berkshire Hathaway Buffett controlli, direttamente e indirettamente, circa 45 di Berkshire Hathaway s equità in queste circostanze, lo stock-relativo effetto valutazioni di un calo di 10 milioni di valore di mercato è quasi 4 5 milioni di un incentivo molto più potente di resistere spending. Moreover uno spreco, queste differenze in compenso CEO sono associati con differenze sostanziali in termini di prestazioni aziendale Dal 1970 al 1988, la media annuale composto magazzino ritorno sulle 25 aziende con i migliori incentivi CEO fuori delle maggiori 250 aziende esaminate nella nostra indagine è stata del 14 5 più di un terzo più alto rispetto al rendimento medio sulle 25 aziende con le peggiori incentivi CEO a 100 investimenti tra le prime 25 aziende nel 1970 sarebbe cresciuto a 1.310 nel 1988, rispetto a 702 per un investimento simile nella parte inferiore 25 companies. The 25 amministratori delegati di grandi le aziende con le migliori incentivi Nota del campione è costituito da amministratori delegati delle 250 più grandi aziende, ordinati per 1988 sales. The 25 amministratori delegati delle grandi aziende con le Incentivi Peggiore Nota del campione è costituito da amministratori delegati delle 250 più grandi aziende, ordinati per 1988 sales. As una percentuale del valore aziendale totale, CEO quota di proprietà non è mai stato molto elevato il CEO mediana di uno dei nazione s 250 più grandi aziende pubbliche possiede azioni per un valore poco più di nuovo 2 4 milioni di euro, inferiore a 0 07 della società s valore di mercato anche, 9 su di 10 amministratori delegati possiedono meno di 1 su loro azienda s magazzino, mentre meno di 1 su 20 possiede più di 5 della società s eccezionale shares. It è irragionevole aspettarsi che tutti gli amministratori delegati pubblico-società di possedere in grande percentuale della loro azienda s equity as Warren Buffett s share of Berkshire Hathaway Still, the basic lesson holds The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firm s outstanding equity Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their company s equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningful penalties for poor performance A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value does not create effective managerial incentives to maximize value In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face In this respect, cash compensation has certain advantages over stock and stock options Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare 2.The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings For example, Warren Buffett s two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans We find this result surprising and symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value Because much of an executive s human capital and thus his or her value in the job market is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear the CEO position is not a very risky job Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club There are differences in the lag between input and output The measure of a baseball manager s success is the team s won-lost record this year the measure of a corporate manager is the company s long-term competitiveness and value For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our base sample 2,505 executives hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title but not their seat on the board only after reaching normal retirement age Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failure many underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place University of Rochester s Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution measured by stock returns are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution Yet the differences that Weisbach quantifies a 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggards are unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years than after average performance For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, there s no denying that the results of our study tell a bleak story Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on performance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits 4.Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth But if they don t that is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market value why use such measures in the first place. Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workers dramatic evidence of compensation s modest role in generating executive incentives 5 Common Variability CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986 A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs Overall , the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees 32 7 versus 29 7mon Variability CEO and Worker Wages. Looking Backward Pay for Performance in the 1930s. CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and fx for the highest paid executive whom we designate as the CEO in 748 large US corporations in a wide range of industries Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group averaging 112 companies per year , while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies averaging 345 companies per year. The results are striking Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and fx of 882,000 in the 1930s more than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000 Over this same time period, there has been a tripling after inflation of the market value of top quartile companies from 1 7 billion in the 1930s to 5 9 billion in 1982 through 1988 Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantly from 0 11 in the 1930s to 0 03 in the 1980s Compensation was more variable in the 1930s as well The average standard deviation of the annual pay changes the best statistical measure of the year-to-year variability of compensation was 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies ranked by market value in 1938, 1974, and 1988 Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings The percentage of outstanding shares owned by CEOs including shares held by family members in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988 The trend is unmistakable as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure. Why don t boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis we ve seen overlooks one powerful ingredient the costs imposed by making executive salaries public Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by capping explicitly or implicitly the amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very often and that s precisely the problem Most critics of executive pay want it both ways They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of what s fair That won t work Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay Yet there have been a few prominent examples Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time CEO Alan Greenberg s 2 9 million salary and fx was the nation s fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firm s compensation system Under private ownership, compensation of the firm s managing directors was set at a modest 150,000 base plus a fx pool tied to earnings a tight link between pay and performance Because the firm was so profitable in 1986, the fx pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firm s 95 managing directors A public outcry ensued Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the fx pool from 40 to 25 of the firm s adjusted pretax earnings in excess of 200 million According to one account, the firm s business success had yielded an embarrassment of riches for top executives 6.More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate This president is compensated with a straight fraction of his subsidiary s earnings above a minimum threshold, with no upper bound Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the company s outstanding executives Why doesn t he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made public a disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure Indeed, without disclosure we could not have conducted this study But it s time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain. The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interests incentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions. It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards. People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decade the stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We don t understand why commentators find this trend so mysterious A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performancepensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter Gamble over Morgan Stanley or McKinsey Company. Most careers, including corporate management, require lifetime investments Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1 35 million to nearly 1 6 million Partners at the very top of these firms earned substantially more When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1 6 million or 1 2 million in 1989 The answer is, few or none How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the country s brightest students. Salaries for Top Lawyers Are High Source The American Lawyer, July August 1989, p 34pensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million Only nine public - company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 mostly through exercising stock options , and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for - performance systems, they will likely show sharp declines in fxes reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source Financial World, July 11, 1989 Average earnings are based on Financial World s lower bound earnings estimate, p 32.The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives But that s not the relevant comparison The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performance and the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isn t Everything. Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests Until directors recognize the importance of incentives and adopt compensation systems that truly link pay and performance large companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation. Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average but not in front of the pack Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value Surveys that rank the country s highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey Instead of reporting who s paid the most, our survey reports who s paid the best that is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sources including salary and fx, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performancepensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEO s pay by relating it to company performance in some fashion The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly For example, Business Week s 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEO s total compensation, both measured over three years Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least Fortune s 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEO s age and tenure, company size, location, industry, and performance Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disney s Michael Eisner By all accounts, Mr Eisner s pay is wedded to company performance in addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984 But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders , while Fortune flags Eisner as the nation s third most overpaid CEO Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nation s fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data The results are summarized in the four nearby tables Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned , are summarized in the first two tables Castle Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231 53 for every 1,000 change in shareholder wealth His stockholdings contribute 224 24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7 29.With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disney s Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1 41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value Carolina Power Light s Sherwood Smith, Jr receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings measured as a fraction of the total outstanding equity makes our list of low-incentive CEOs As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings and therefore the negative effect of size on incentives is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales See the table The Best of the Rest CEO Incentives in Smaller Companies Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest CEO Incentives in Smaller Companies Note Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alone changes in salary and fx, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and fx. Best Paid CEOs of Large Companies Note Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales.1 The median CEO in our sample holds stock worth 2 4 million The average 1988 salary and fx for the CEOs in our sample was roughly 1 million At a real interest rate of 3 the present value of the salary and fx for the next five years to retirement the average for the sample is 4 6 million Thus total lifetime wealth from the company is 7 million.2 See Robert Gibbons and Kevin J Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p 30-S.3 See Jerold B Warner, Ross L Watts, and Karen H Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, January March 1988, p 461 and Michael S Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, January March 1988, p 431.4 For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990.5 Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods See Kenneth J McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989.6 Wall Street Journal, March 21, 1986.A version of this article appeared in the May June 1990 issue of Harvard Business Review. Michael C Jensen the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J Murphy is an associate professor at the University of Rochester s William E Simon Graduate School of Business Administration His earlier HBR article on executive compensation, Top Executives Are Worth Every Nickel They Get, appeared in the March April 1986 issue. This article is about BOARDS.